由于企业所在的行业相互间的巨大差异，由于企业规模、大小各自不同，企业发展所处的阶段各不相同，所以，我们无法按照一个标准来回答题主的问题。我们只能预设好企业的一些条件，才好下“嘴”去谈如何做好企业管理。我们总不能把微软的企业管理方法拿到一个刚刚成立的新企业去做管理；我们也不能把福耀玻璃的企业管理拿到华为公司去复制。
我们现实一点讲，规模比较大而且已经成熟的企业，在企业管理上已经有了一定的基础和铺垫，相对来说，就要走“正规军”的建设路线。
1.战略的确定。战略是一个企业所有管理行为的方向、指南和核心，一切企业管理的行为都是为战略服务的。没有战略，一切企业管理的行为都是成本和精力的浪费。
2.组织架构搭建或者优化。确定了战略，就需要整合内部的人力资源，对所有的工作进行分析、归类，确定岗位编制和岗位职责，为组织结构中的空缺岗位吸纳人才，确立工作权限和汇报关系。
3.流程建设。确立了组织结构，大家就会知道自己应该做什么工作、干什么活，履行什么岗位责任，工作结果是什么。可是，这么多部门、这么多岗位，在完成一项工作、一个任务时，就是是怎么一起做的，怎么配合的，怎么协调的，什么时间做，什么时间结束，做到什么程度和标准，出现了异常如何处理，一项工作是怎么流转的，哪个节点需要有子流程拐点？这就需要工作流程把所有的部门和人串联起来。如果已经有了流程，那就需要对现有的流程进行梳理，消除不必要的环节，增加不可或缺的节点，确保做事的有效性和预期结果。
4.激励机制的建设。稻盛和夫说，在一个企业里，有三种人：一种是自燃型的，一种是可燃型的，一种是不燃型的。自燃型的少之又少，不燃型的也并不多见，大部分都属于可燃型的。既然这些可燃型的员工无法自燃，就需要有什么东西去点燃：点燃他们的工作热情，点燃他们的工作欲望，驱动他们的工作动机。这需要确立有效的激励机制去点燃那些“可燃型”的员工。
5.培养管理干部。毛爷爷说，方向确定了，干部就是决定因素。干部（管理者）决定了一个公司的成败。干部是企业管理的实施者、执行者。所以，一支训练有素的干部队伍对于做好企业管理来说至关重要。所以，培养干部应该成为企业管理的重要工作之一，该提拔的提拔，该重用的重用，该培养的培养，该请走的请走。同时，做好好干部的梯队建设，让干部队伍的素质螺旋式上升，确保企业管理有人可用。
6.绩效评价体系。没有目标，员工和干部就会瞎忙、乱忙。所以，确立绩效目标，做好绩效评价，对于企业管理来说至关重要。只有目标，没有评价，员工就不知道自己到底做得好不好，也不知道自己的差距在什么地方；没有评价，就无法确定谁是人才，谁是狗熊、谁是英雄。
7.注重总结企业自己的管理经验。正如德鲁克所述，“管理是一种实践”。企业管理，无法照搬其他企业的理论，无法照搬其他其他的管理模型。只要企业自己趟出来的管理之路，才是适合自己企业的。所以，企业管理要重视企业自身的管理经验总结，并加以提炼和升华，成为企业自身的管理实践，形成自己的管理特性与风格，建造适合自己的管理体系。
集团型的企业怎么做好管理呢？
集团型的企业，代表着它是以母公司为主体的多子公司结构，即在母公司下有多个子公司，一起构成了集团型企业。作为母公司来讲，企业管理的核心是根据集团具体的情况选择企业管理的模式。集团型公司管理的模式应该有三种：
第一种，综合性企业管理模型。这个管理模型由“政策+直管”构成，即母公司对于子公司的管理，有些方面是通过母公司划定政策的框架、子公司在母公司划定的政策框架范围内对子公司实施企业管理，而有些方面是母公司直接对子公司的企业管理的细节进行设计，子公司执行企业管理的细节。目前，大部分集团型的公司采用的都是综合性的企业管理模型。
第二种，框架型企业管理模型。在这个模型下，母公司只制定母公司自身的企业管理细节，而对子公司的管理采用“粗放型”的管理方式，只对子公司下达政策的框架，具体的企业管理细节，由子公司自己在母公司划定的政策内，根据自身的具体情况，制定子公司自身的管理细节。在这样的管理模型下，子公司有很大的自主权。
第三种，直接型企业管理模型。在这个模型下，母公司对子公司所有的管理机制“一杆子插到底”，为子公司定制度，定流程，或者子公司所有的管理机制都要上报母公司批准方可生效执行。在这种模型下，子公司的权限被严重限制，主动性弱，灵活性低。
以上三种集团型公司的企业管理模式，没有哪个更好，哪个更先进，只有最适合的才是最优的。而且集团型公司也会根据具体的发展情况，在企业管理上介于三种模式之间切换，与时俱进。
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